Las empresas más innovadoras 2019. * Reporte BCG

Las empresas más innovadoras del 2019 según el informe de la consultora BCG

La prestigiada consultora BCG ha publicado su informe The Most Innovative Companies 2019: The rise of AI, platforms and ecosystems. Deja ver que las fuerzas en las que se soporta que la innovación en esas empresas son tres: La inteligencia artificial (IA), las plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta.

Del Top-10, 4 empresas con un ADN digital y que nacieron en el mundo digital, dos que sea han convertido en los líderes del desarrollo de dispositivos, una sobreviviente de mil batallas desde los inicios de la era de los grandes computadores, un fabricante de autos que ha incursionado para desafiar los paradigmas de esa industria y una empresa del mundo del deporte. De las 10, 8 tienen su origen en USA, una en Corea del Sur y otra en Alemania.

El desarrollo de la tecnología parece imparable y son las primeras 10 las que lideran los desarrollos usando IA, plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta. Cuatro de ellas ya se encontraban en esa posición de liderazgo desde hace 10 años; Google, Amazon, Microsoft e IBM qué se encuentran en constante reinvención de sus productos y modelos de negocio.

Si usas un correo de Google seguramente has experimentado como, al escribir un correo, sus modelos predictivos te sugieren como terminar una frase, un simple ejemplo de como están incorporando a su oferta innovaciones en IA. Si eres cliente de Amazon, habrás experimentado esa mezcla de servicios físicos y digitales centrados en la UX; probablemente también habrás experimentado la migración a servicios en la nube de Microsoft. De IBM, tal vez has vivido sus múltiples re-inventos, desde sus mainframes hasta sus plataformas digitales. En estas empresas no sólo se adaptan a los cambios de la tecnología, sino que ellos mismos han provocado los cambios.

Del conjunto de empresas entrevistadas por BCG para realizar el estudio, 90% están invirtiendo en áreas tecnológicas y modelos de negocio relacionados con AI y 30 % cree que esta tecnología tendrá gran impacto en las innovaciones en su industria para los próximos 3 a 5 años. Sin duda IA irá paulatinamente formando parte de la oferta de estas empresas y de los hábitos de consumo de las personas. 40% del Top-10 recibe más del 15% de sus ingresos de productos relacionados con IA.

Un segundo rubro, ha sido la creciente relevancia de los ecosistemas de innovación abierta. Las empresas saben que por más esfuerzos que hagan de forma interna no tienen a su alcance ni todos los recursos, ni todo el conocimiento para ir a la velocidad requerida, surgiendo nuevas formas de colaboración entre empresas y con otro tipo de organizaciones como universidades, centros de investigación, incubadoras, buscando no solo conocimiento sino también ambientes adecuados para la innovación. Por ejemplo 71% usa incubadoras, 81% alianzas con instituciones académicas, 83% hace alianzas con otras empresas.

Así mismo, el uso de plataformas digitales son ese vehículo a través del cual se desarrollan ofertas más en sintonía con las preferencias de los consumidores y aportan una ejecución eficaz a una gran cantidad de procesos que favorecen la eficiencia operativa de las organizaciones.

Parece que este es un camino imparable de la forma en la que las organizaciones más innovadoras del mundo generan nuevos modelos de negocio exitosos y capturan la preferencia de los consumidores.

El mundo avanza a pasos agigantados en ciertas regiones, mientras otras como en Latinoamérica, los gobiernos y no pocas organizaciones están sumidas en conflictos ideológicos con su mente en temas diferentes, mirando a un mundo que esta en declive cuando el crecimiento y la generación de valor miran en otra dirección.

Jorge Peralta

CEO de Idearia Lab

@japeraltag

No hay innovación sin riesgo, pero nada más riesgoso que no innovar

Todavía no se inventa la innovación sin riesgo y entre más disruptiva sea más incertidumbre tendrá. Si no se tolera el riesgo ni la incertidumbre lo mejor es no meterse por temas de innovación porque se terminará con una innovación tan poco relevante que será un esfuerzo sin fruto.

En muchas organizaciones se suele tranquilizar la conciencia introduciendo algún programa o capacitación que este relacionado con cambio e innovación; en otras ocasiones el concepto de transformación digital parece abarcarlo todo, tanto los temas de eficiencia operativa como los relacionados con la experiencia del cliente. Cualquier cantidad de proyectos de software ocupan una gran cantidad de esfuerzo en las organizaciones.

Para muchas personas innovación y tecnología son casi sinónimos, como si no pudiéramos hablar de innovación sin tecnología, y como si toda tecnología fuera innovación; pues no, existe una importante confusión conceptual porque no siempre tecnología, innovación y transformación digital van de la mano, se necesita una reflexión y una definición clara del ¿Para qué?

Las modas invaden todas las organizaciones y hoy el mundo atraviesa por una moda de la innovación y la transformación digital, todo mundo habla del tema pero no todos tienen claridad en qué es lo que van a lograr con esos proyectos, muchas veces no existe una estrategia definida y por esa razón, cuando las cosas no van bien, lo más fácil es decir: “el sistema no funciona, o el sistema no se adapta exactamente a lo que queremos”, o alguna otra razón sin tanta razón. No es prudente hablar de tecnología sin definir previamente el para qué de la tecnología ¿Cuál es el propósito? ¿Qué buscamos? ¿Qué se espera del proyecto? ¿Hacia dónde irá la organización que este proyecto se vuelve clave?

No sabemos que pasará en el futuro, lo único que sabemos ahora es que la forma de hacer dinero esta cambiando y que corremos el riesgo de volvernos una organización con un modelo de negocio caduco, porque los modelos caducan y cada vez lo hacen más rápido. El futuro esta lleno de incertidumbre y debemos considerar ese elemento en la ecuación, y aún así debemos arrancar proyectos que nos permitan actualizar permanentemente la oferta y la forma en la que generamos valor.

Este cambio, esta nueva lógica no debe quedarse solamente en los que dirigen y los que hacen cabeza, pero sin su convencimiento tampoco se llega a ningún lado. Sin el convencimiento de los directivos de una organización no están comprometidos los proyectos de cambio se mueren o se vuelven cosméticos, no tienen impacto en el resultado o se convierten en un distractor que tampoco ofrece resultados. El cambio debe ser acompañado, dirigido y liderado por la dirección, y eso se ve en la prioridad que se le da desde dirección al descubrimiento de nuevas oportunidades.

“Obras son amores y no buenas razones”, si los proyectos de innovación no tienen prioridad para la dirección terminarán siendo devorados por la operación que absorbe todas las capacidades disponibles sino existe directriz en contrario. La agenda es el vivo reflejo de la relevancia de los temas, sino hay tiempo para innovar, los proyectos tardarán una eternidad y será una manifestación de que no son prioridad.

Todos quisieran proyectos que tuvieran 100% posibilidades de éxito, que no consumieran recursos, que no distrajeran de la operación cotidiana, pero cuando se trata de proyectos de impacto esas condiciones son imposibles. No existe innovación sin riesgo, sin la incertidumbre de lo que pueda suceder en su diseño e implementación; los únicos proyectos sin riesgo ni incertidumbre no son innovadores.

Se supone que la mayor tarea que tiene un directivo es la de decidir, tomar decisiones sobre una gran cantidad de cuestiones, entre más relevante es la decisión, más importante es su participación. El problema esta en que cuando las organizaciones crecen, esa toma de decisiones debe ser compartida, simplemente por un tema de agenda, las horas del día no permiten estar en todos los frentes ni tampoco se puede estar todo el tiempo, por esa razón se arman las estructuras y se comienza con el proceso de delegar, reservando aquellas decisiones que son relevantes, principalmente las que tienen que ver con el futuro y con los puntos clave de la organización.

En algunos casos, cada que hay decisiones de riesgo se hace uso de la burocracia interna para retrasar la toma de decisiones, se forman comités para hacer más seguras las decisiones, pero terminan siendo igual de inseguras y tardadas. Esos personajes que si jugaran una quiniela le apostarían podrían triples para tener la seguridad de acertar. Ese tipo de directivos que prefiere no decidir a equivocarse, esos que prefieren la mediocridad que la posibilidad del error. Temo decirles que no hay avance sin decisión y la decisión tiene el riesgo del error. La vida del directivo no es fácil, pero ganar lo que suelen ganar implica ciertos riesgos y ciertas responsabilidades.

¿Habrá algo más relevante que tomar decisiones sobre el futuro y sobre la forma en la que una empresa genera su rentabilidad? Si eso es cierto me surgen algunas preguntas adicionales:

¿Por qué algunos dueños o CEO´s delegan las decisiones de innovación? ¿No serán relevantes para el futuro? ¿Serán al menos igual de relevantes que los temas clave de la operación?

¿Por qué los temas de más riesgo se postergan para cuando existen riesgos reales de perder lo ganado? 

¿Por qué razón cuando la empresa tiene éxito es más difícil impulsar proyectos de innovación?

No existe innovación sin riesgo, no hay momentos ideales para hacer innovación, sin dedicarle tiempo, recursos y sin ponerlo en las prioridades, la innovación se puede postergar indefinidamente y nada hay más riesgoso que no innovar.

Jorge Peralta

CEO

Ideria Lab

@japeraltag

Métricas para asegurar el avance de proyectos de innovación

Los emprendedores solemos enamorarnos de nuestras ideas y no ver la realidad tal y como es. Como cualquier estado de enamoramiento nos volvemos demasiado optimistas respecto a los avances de nuestros proyectos y perdemos objetividad. Por esta razón es conveniente tener un esquema sencillo de usar, que nos facilite ciertos criterios de avance que nos ayuden a despersonalizar un poco el tema y darle objetividad.

Los proyectos podrían definirse en 5etapas:

  1. Identificar los retos por resolver directamente desde los usuarios y valorar su relevancia. Nada más triste que dedicarle tiempo a resolver retos irrelevantes o inexistentes.

  2. Diseñar una propuesta que resuelva los retos planteados (factibilidad)

  3. Diseñar una propuesta que cumpla con los deseos de los usuarios, aún aquellos que no son capaces de expresar con claridad (deseabilidad)

  4. Contar con un modelo de negocio que permita beneficios (viabilidad)

  5. Desarrollar un modelo que permita el crecimiento.

Para el punto 1) convendrá realizar una investigación de usuarios seria que permita validar que los temas son relevantes. Para esta etapa exploratoria, las entrevistas pueden ser de mucha ayuda porque apenas se esta comprendiendo el problema para decidir si vale la pena avanzar o no.

Existe un modelo de méticas (AARRR Metrics) creado por Dave McClure que sirve principalmente para analizar las etapas de desarrollo de startups tecnológicas pero que bien podría servir para proyectos de diferente naturaleza porque parte de un principio lógico extrapolable.

Superado el punto 1), requerirá profundizar para diseñar una solución adecuada a las necesidades y deseos de los usuarios; no basta con resolver la funcionalidad (2) sino también la deseabilidad (3). Para validar estos dos puntos convendrá ponerse indicadores para validar el deseo real para resolver el reto con nuestra propuesta; la respuesta que debemos buscar es simple de plantear, pero compleja de validar: ¿Las personas quieren nuestra solución si o no?

Activación, que las personas quieran nuestra solución

Retención, ¡que después de una primera prueba sigan queriendo! Nada mejor que esta para validar que no fue sólo una forma de “quedar bien” con sesgo de cortesía, sino que de verdad quieren.

La prueba de fuego es pasar el punto 3) al 4), no se trata sólo de que quieran sino de que paguen, si hay una Monetizacióny siguen contentos es que se valida por un lado el modelo comercial, porque ya se realizaron ventas reales y comprobamos la factibilidad operativa, se puede entregar la promesa, no es sólo un buen deseo.

Superar una primera prueba validación real es algo evidentemente extraordinario, pero no es tiempo de cantar victoria, existen muchos ejemplos de propuestas estupendas en las que no se logra un modelo con posibilidades de crecimiento, sino es así será algo que no genere una rentabilidad adecuada, a no ser, de que hablemos de temas como el arte, donde cada piza es única y no hay replicación.

Si se logra un esquema para adquirir clientes de forma constante y que ellos mismos ofrezcan referencias, estaremos ante un modelo que tiene posibilidades de crecer trayendo como consecuencia posibilidades de mayores ingresos.

Medir lo adecuado en cada etapa, permitirá ir poniendo pies firmes en una, no dejarse llevar por la emoción y validar directamente de los usuarios, así estar con mayor seguridad de que el proyecto no me gusta sólo a mi, sino que tiene posibilidades reales.

7 labores clave para un CIO o Director de Innovación

Vivimos una etapa de mucha incertidumbre por temas políticos, sin embargo las empresas deben plantearse esquemas para crecer. Si la única alternativa para el crecimiento es seguir la inercia lo más probable es que su crecimiento sea marginal. Si el país no crece más allá de 2% y la población no crece más de 2% un crecimiento inercial típico, tomando en cuenta la inflación será de alrededor de 7%. Luego entonces, una empresa que crece al 7% apenas estará en condiciones de mantenerse.

Para crecer aceleradamente la dirección de cualquier organización debe plantearse algunos proyectos más allá de la inercia, pero eso significa ir más allá de la administración del modelo actual. Esa ambidiestralidad (operación y descubrimiento de oportunidades) es indispensable para lograr crecimientos más allá de la inercia.

En teoría es el CEO el que debe proponer esa mentalidad ambidiestra, pero no siempre existe ese nivel de manejo de incertidumbre y en ocasiones tampoco se cuentan con las herramientas ni el equipo humano para lograrlo. Hasta hace poco tiempo, concentrarse en la eficiencia operativa era el encargo principal del CEO; pero hoy, por más que se cuide la eficiencia operativa sino se proponen nuevas alternativas para el crecimiento, la eficiencia operativa no es suficiente.

La ambidiestralidad es indispensable para el CEO y sino es posible por la dimensión de la empresa o por el dinamismo que requiere la organización, se requiere proponer desde la estructura que permita lograr ese foco compartido entre la eficiencia operativa y el descubrimiento de oportunidades. Una alternativa es que el CEO tenga dos segundos de abordo, uno enfocado en la eficiencia, algo así como un Director Operativo y un Director de Innovación, o bien que el CEO se encargue de la operación y tenga un CIO (Chief Innovation Officer)

¿Cuáles serían las funciones necesarias en ese CIO o en un Director de Innovación?

1. Mantener actualizada y clarificada la estrategia de innovación de la empresa. Hacia donde crecer, a que ritmo, en qué temas, con que límites, etc.

2. Impulsar la cultura de innovación de la organización. Abiertos al cambio, dispuestos a colaborar, tolerantes a la incertidumbre, etc.

3. Generación sistemática de investigaciones que den lugar a nuevos retos que satisfacer proponiendo una constante de generación de nuevas ideas que se conviertan en el catalizador del crecimiento.

4. Proponer y dirigir el desarrollo de proyectos de innovación.

5. Medir el desempeño de los proyectos, proponiendo métricas de gestión de proyectos.

6. Buscar y proponer alianzas con otros actores del ecosistema de innovación local.

7. Estar al tanto de todos los adelantos de su industria, con la mirada y la mente puesta en el futuro, así como los pies bien firmes en el presente.

Cada organización y cada CEO debe valorar si la gestión de la empresa y sus capacidades dan para que ambas funciones clave (Eficiencia operativa y crecimiento no inercial) dependan de una estructura bajo su reporte o si conviene montar una estructura paralela con un CIO, cualquiera de las dos alternativas podrán ser válidas, lo más importante es que ambos temas formen parte de la estrategia.

¿En qué consiste una estrategia de #innovacion?

No sigamos intentando vender cosas, ni vender productos, los clientes quieren soluciones. Los clientes quieren y necesitan resolver problemas, necesidades no resueltas satisfactoriamente, o respuestas que generan mucho mayor satisfacción en términos de calidad o precio de lo que hoy encuentran. Los clientes no compran productos o servicios, quieren resolver temas que les importan.


Suelo decir en las conferencias: “¿Cuándo te has levantado un sábado en la mañana con unas ganas terribles de ir a comprar un taladro?” y suena lógico pensando que no queremos un taladro, lo que queremos es un hoyo y en ocasiones ni siquiera el hoyo sino colgar un cuadro o embellecer una habitación.


Es más fácil vender taladros y buscar encontrar el mejor taladro, o el mas resistente o el más barato o el más bonito porque se trata de construir algo que mejore lo que hay, que meterse en la mente del cliente para entender qué es lo que realmente quiere aún cuando no sea capaz de expresarlo. Aún cuando el cliente busca un taladro en realidad ese es sólo el instrumento para satisfacer otros deseos.


Esa ha sido la historia de prácticamente todas las innovaciones en cualquier sector; sin embargo esa resistencia al cambio que todos tenemos nos lleva a aferrarnos a lo que nos ha funcionado bien, y eso nos impide ver más allá de lo que es evidente. No queremos pensar de nuevo, preferimos repetir y multiplicar. He llegado a pensar que por eso Dios hizo gratis el pensar, porque lo hizo difícil ¡nos cuenta tanto hacerlo! Si lográramos entender mejor a los clientes, entender las razones de sus compras, entender lo que quieren satisfacer estaríamos ofreciendo nuevas alternativas todo el tiempo, pero si nos aferramos a ser uno más, estaremos compitiendo con otros, donde el mejor cuando no hay diferenciación es el que puede dar mejor precio.


El reto para las organizaciones es llevar de forma simultánea dos retos: ejecutar y descubrir.  Explotar el modelo actual y proponer el nuevo, mejorar la experiencia del cliente y la eficiencia operativa en lo que se produce hoy, así como poner también la mente en lo que viene. Decidir las métricas de eficiencia operativa que requerimos hoy y plantear el esfuerzo que podremos en descubrir lo nuevo. Lo de hoy no es para siempre y en los próximos años necesitamos productos y servicios para facturar y ganar con ellos!


Esa nueva reflexión, esa nueva mirada, es lo que metodologías como Design Thinking nos han puesto en la mesa, mirar nuevamente a los clientes y reflexionar sobre lo que quieren o sobre lo que necesitan aún cuando no sean capaces de expresarlo. Es ahí donde la forma de analizar oportunidades ha cambiado de forma radical y aún cuando las nuevas metodologías se han extendido. Sin embargo el reto ha evolucionado y la problemática ya no radica en su comprensión sino en su aplicación práctica a problemas concretos.


Design Thinking, LeanStartup, Customer Development, Open Innovation no son novedad; se han escrito una gran cantidad de artículos y libros sobre estos temas, sin embargo la dificultad esta en su aplicación. Al tratarse de algo contextual que depende de cada empresa, su sector, su mercado y su situación particular, las recetas generales no funcionan, es necesario hacer una aplicación particular. No hay recetas, no hay reglas, no hay “franquicias” para la creación y en estos temas donde se requieren profesionales capaces de entender la realidad y construir una estrategia de innovación, es decir, en que cosas sí y en que cosas no una empresa debe explorar para tratar de descubrir caminos nuevos. 


Uso con toda conciencia las palabras explorar, descubrir, intentar porque la innovación se trata eminentemente de incertidumbre y por eso es más cómodo hablar de otros temas buscando mejoras como es el caso de la calidad, porque ahí estamos en el terreno de la objetividad y de las mediciones, ¡nada más objetivo que medir! Pero cuando hablamos de innovación, hablamos de otra cosa, de terrenos desconocidos que requieren aterrizaje y decidir sobre que temas si y sobre que temas no avanzar, de eso se trata una estrategia de innovación.


Luego entonces, las organizaciones ambiciosas que se plantean metas grandes necesariamente se salen del script porque las inercias, salvo que seas una de las top tecnológicas del mundo, no dan para crecer exponencialmente. Mientras una organización no se haga planteamientos serios para definir su estrategia para crecer, estará dependiendo de la innercia de su territorio o de su sector.


Una estrategia de innovación nos pemitirá definir:


1. Qué y cuántos esfuerzos enfocaremos a la eficiencia operativa y la mejora de la experiencia del cliente.

2. Qué y cuantos esfuerzos enfocaremos al crecimiento del modelo actual con el objetivo claro de rentabilizar las inversiones actuales.

3- Qué y cuántos esfuerzos dedicaremos a descubrir las nuevas oportunidades.


Cuando hablamos de la opción uno, la incertidumbre es casi cero porque estaremos hablando de temas conocidos, sólo estaremos buscando como resolver mejor los temas en donde ya nos encontramos. Cuando hablamos del crecimiento los riesgos son medidos y la incertidumbre crece por lo que se hace necesario clarificar con mayor precisión dónde se pondran los recursos. Cuando se habla del descubrimiento de oportunidades la incertidumbre es mayor porque el terreno es deconocido y sobre todo no se garantizan los resultados. En los tres casos conviene establecer métricas que permitan analizar con el paso del tiempo si se cumplen los objetivos o no.


Luego entonces hablar de estrategia de innovación es hablar de:
Tesis: En que horizonte vamos a innovar: eficiencia operativa, crecimiento, descubrimiento.Portafolio: Balanceo entre los tres horizontes que permite decidir dónde se ponen los esfuerzosIdeas concretas: requerimientos específicos del sector, legislaciones, riesgos, etc.
Para cada uno de estos escenarios, horizontes desde el Modelo de innovación de Idearia Lab, se proponen objetivos que nos permite poner la mirada en el futuro y dirigirse hacia allá, así como ponderar los esfuerzos que se pondrán en cada tema para definir un portafolio. El futuro siempre tiene riesgos pero sobre todo incertidumbre, lo que busca una estrategia de innovación es poner la mente en el futuro para que cuando llegue el momento de actuar la incertidumbre se haya reducido.