¿En qué consiste una estrategia de #innovacion?

No sigamos intentando vender cosas, ni vender productos, los clientes quieren soluciones. Los clientes quieren y necesitan resolver problemas, necesidades no resueltas satisfactoriamente, o respuestas que generan mucho mayor satisfacción en términos de calidad o precio de lo que hoy encuentran. Los clientes no compran productos o servicios, quieren resolver temas que les importan.


Suelo decir en las conferencias: “¿Cuándo te has levantado un sábado en la mañana con unas ganas terribles de ir a comprar un taladro?” y suena lógico pensando que no queremos un taladro, lo que queremos es un hoyo y en ocasiones ni siquiera el hoyo sino colgar un cuadro o embellecer una habitación.


Es más fácil vender taladros y buscar encontrar el mejor taladro, o el mas resistente o el más barato o el más bonito porque se trata de construir algo que mejore lo que hay, que meterse en la mente del cliente para entender qué es lo que realmente quiere aún cuando no sea capaz de expresarlo. Aún cuando el cliente busca un taladro en realidad ese es sólo el instrumento para satisfacer otros deseos.


Esa ha sido la historia de prácticamente todas las innovaciones en cualquier sector; sin embargo esa resistencia al cambio que todos tenemos nos lleva a aferrarnos a lo que nos ha funcionado bien, y eso nos impide ver más allá de lo que es evidente. No queremos pensar de nuevo, preferimos repetir y multiplicar. He llegado a pensar que por eso Dios hizo gratis el pensar, porque lo hizo difícil ¡nos cuenta tanto hacerlo! Si lográramos entender mejor a los clientes, entender las razones de sus compras, entender lo que quieren satisfacer estaríamos ofreciendo nuevas alternativas todo el tiempo, pero si nos aferramos a ser uno más, estaremos compitiendo con otros, donde el mejor cuando no hay diferenciación es el que puede dar mejor precio.


El reto para las organizaciones es llevar de forma simultánea dos retos: ejecutar y descubrir.  Explotar el modelo actual y proponer el nuevo, mejorar la experiencia del cliente y la eficiencia operativa en lo que se produce hoy, así como poner también la mente en lo que viene. Decidir las métricas de eficiencia operativa que requerimos hoy y plantear el esfuerzo que podremos en descubrir lo nuevo. Lo de hoy no es para siempre y en los próximos años necesitamos productos y servicios para facturar y ganar con ellos!


Esa nueva reflexión, esa nueva mirada, es lo que metodologías como Design Thinking nos han puesto en la mesa, mirar nuevamente a los clientes y reflexionar sobre lo que quieren o sobre lo que necesitan aún cuando no sean capaces de expresarlo. Es ahí donde la forma de analizar oportunidades ha cambiado de forma radical y aún cuando las nuevas metodologías se han extendido. Sin embargo el reto ha evolucionado y la problemática ya no radica en su comprensión sino en su aplicación práctica a problemas concretos.


Design Thinking, LeanStartup, Customer Development, Open Innovation no son novedad; se han escrito una gran cantidad de artículos y libros sobre estos temas, sin embargo la dificultad esta en su aplicación. Al tratarse de algo contextual que depende de cada empresa, su sector, su mercado y su situación particular, las recetas generales no funcionan, es necesario hacer una aplicación particular. No hay recetas, no hay reglas, no hay “franquicias” para la creación y en estos temas donde se requieren profesionales capaces de entender la realidad y construir una estrategia de innovación, es decir, en que cosas sí y en que cosas no una empresa debe explorar para tratar de descubrir caminos nuevos. 


Uso con toda conciencia las palabras explorar, descubrir, intentar porque la innovación se trata eminentemente de incertidumbre y por eso es más cómodo hablar de otros temas buscando mejoras como es el caso de la calidad, porque ahí estamos en el terreno de la objetividad y de las mediciones, ¡nada más objetivo que medir! Pero cuando hablamos de innovación, hablamos de otra cosa, de terrenos desconocidos que requieren aterrizaje y decidir sobre que temas si y sobre que temas no avanzar, de eso se trata una estrategia de innovación.


Luego entonces, las organizaciones ambiciosas que se plantean metas grandes necesariamente se salen del script porque las inercias, salvo que seas una de las top tecnológicas del mundo, no dan para crecer exponencialmente. Mientras una organización no se haga planteamientos serios para definir su estrategia para crecer, estará dependiendo de la innercia de su territorio o de su sector.


Una estrategia de innovación nos pemitirá definir:


1. Qué y cuántos esfuerzos enfocaremos a la eficiencia operativa y la mejora de la experiencia del cliente.

2. Qué y cuantos esfuerzos enfocaremos al crecimiento del modelo actual con el objetivo claro de rentabilizar las inversiones actuales.

3- Qué y cuántos esfuerzos dedicaremos a descubrir las nuevas oportunidades.


Cuando hablamos de la opción uno, la incertidumbre es casi cero porque estaremos hablando de temas conocidos, sólo estaremos buscando como resolver mejor los temas en donde ya nos encontramos. Cuando hablamos del crecimiento los riesgos son medidos y la incertidumbre crece por lo que se hace necesario clarificar con mayor precisión dónde se pondran los recursos. Cuando se habla del descubrimiento de oportunidades la incertidumbre es mayor porque el terreno es deconocido y sobre todo no se garantizan los resultados. En los tres casos conviene establecer métricas que permitan analizar con el paso del tiempo si se cumplen los objetivos o no.


Luego entonces hablar de estrategia de innovación es hablar de:
Tesis: En que horizonte vamos a innovar: eficiencia operativa, crecimiento, descubrimiento.Portafolio: Balanceo entre los tres horizontes que permite decidir dónde se ponen los esfuerzosIdeas concretas: requerimientos específicos del sector, legislaciones, riesgos, etc.
Para cada uno de estos escenarios, horizontes desde el Modelo de innovación de Idearia Lab, se proponen objetivos que nos permite poner la mirada en el futuro y dirigirse hacia allá, así como ponderar los esfuerzos que se pondrán en cada tema para definir un portafolio. El futuro siempre tiene riesgos pero sobre todo incertidumbre, lo que busca una estrategia de innovación es poner la mente en el futuro para que cuando llegue el momento de actuar la incertidumbre se haya reducido.

Aseguramiento de calidad e innovación son dos antítesis que no deben combinarse

Existe la discusión si conviene o no desarrollar equipos especializados en innovación, o si la innovación debe ser algo transversal que toque todos las áreas de la organización. Es una discusión real y relevante porque ambas posturas tienen parte de razón; la innovación es un tema transversal que debe permear en todas las áreas a nivel de cultura pero requiere una especialización para que quien desarrolla proyectos que requiere un pequeño equipo enfocado en el descubrimiento.


Luego entonces existen dos niveles, un nivel básico en grado general que debe impactar en todas las áreas para poner el ambiente adecuado y otro para proponer cambios y desarrollar proyectos. De la misma forma sucede en otras áreas como la atención de clientes, calidad en los procesos, enfoque al mercado, etc. Es conveniente que existan equipos especializados que en sintonía con la estrategia general de la empresa desarrollen capacidades y conocimiento especializado en sus áreas.


Con la innovación, como sucede con otras funciones en la organización, se requiere de conocimientos, metodologías y herramientas específicas que implican una especialización. Esa especialización es fruto de un conocimiento claro de la industria, del contexto de la región y del sector en particular, así como de cadenas de valor concretas. Sin embargo, esa experiencia, traducida en conocimiento debe ir de la mano con la flexibilidad suficiente para no aferrase a condiciones temporales y abrirse a nuevas posibilidades de hacer negocio, lo cual no siempre es frecuente encontrar de forma combinada.
En ocasiones la experiencia de las personas en un sector o en la misma empresa pareciera que los autoriza para opinar sobre cambios o sobre nuevos proyectos, pero en ocasiones, sino son personas abiertas al cambio y con buenas capacidades de entender los cambios en los clientes y en los mercados, esa experiencia se convierte en un lastre. Digamos que en si misma la experiencia sólo es útil si va acompañada de otras competencias blandas para la innovación.


A lo largo de los últimos años, la innovación se convirtió en una moda, pero poco a poco ha resultado evidente que si las organizaciones no se transforman frecuentemente e incluso se reinventan periódicamente pueden desaparecer, porque se aferran a modelos de negocio que caen en la irrelevancia en el gusto de sus clientes. Luego entonces la innovación es un tema que llegó para quedarse pero que se confunde con otros temas igual de relevantes, como es el caso de las áreas de calidad.
Aún cuando en ambos casos se trate de áreas staff, no es del todo correcto mezclar temas de aseguramiento de calidad con innovación ya que se parte de conocimientos de esencia diferente. El aseguramiento de la calidad busca reducir los riesgos de incumplimiento para parámetros definidos con anterioridad y su labor principal busca el medir y corregir esas diferencias contra el estándar marcado. La innovación entra en caminos de incertidumbre del que todavía no se tienen parámetros, sino que se busca meterse en terrenos desconocidos. Cómo se puede ver terminan siendo un poco la antítesis, a la calidad le gusta la seguridad de la medición, el terreno propio de la innovación es la incertidumbre.
Los temas de calidad están mas relacionados con la mejora continua, que es más cercano a la innovación pero que continúa siendo esencialmente diferente porque su punto de partida es una corrección contra los estándares establecidos y lo que de ordinario hace la innovación es replantearse si los parámetros aceptados deben conservarse o no en el futuro.


De acuerdo con lo señalado en los párrafos anteriores, la innovación debe ser un tema tratado de forma independiente, no mezclado con otras áreas de la organización ya que se enfoca en el descubrimiento, no en la ejecución del modelo actual; y por otra parte requiere manejarse en dos niveles, un nivel general a modo de cultura que debe permear en todas las áreas y otro a nivel de especialidad que dota de las herramientas para dirigir los procesos con metodología, herramientas y métricas propias.
La función de innovación no es una moda, ni un modo particular de hablar, con el que estar de acuerdo es políticamente correcto; es dejar abierta la posibilidad a que las organizaciones se actualicen más allá de las inercias que les plantean sus modelos de negocio vigentes, tratando de adelantarse al futuro y no sólo adaptarse sino proponer aquellas cosas que les interesan a sus clientes, aún cuando no son capaces de explicarlas con claridad.
De tal forma que por las buenas o por las malas es un tema vigente y relevante que no se puede dejar para después porque es muy importante para el futuro de las organizaciones.


La función de innovación requiere de tres ingredientes clave para la buena marcha de los proyectos: conocimiento técnico de la industria y de la disciplina en particular, conocimiento de metodologías ágiles y un Project Manager que marque límites en tiempo y costo de los proyectos.
Pongamos un ejemplo: Si se tratara de una empresa en el área de alimentos que desea desarrollar un producto nuevo que representa una innovación en el mercado objetivo, en los ingredientes del producto y los empaques, requerirá de un equipo que tengas las siguientes características:
·     Una persona que sepa de alimentos y empaques·     Una persona que conozca de investigaciones de usuario y metodologías ágiles para hacer prototipos y validaciones·     Una persona que marque los tiempos y los presupuestos de costo.
Este equipo debe estar separado de las responsabilidades operativas porque requieren un mindset diferente, el mindset del descubrimiento no el de la ejecución eficiente.


Si no logramos que el equipo de desarrollo se desprenda de las labores operativas, lo más probable es que se centren en proyectos de eficiencia operativa y no sean capaces de lograr algo que se salga de la lógica del modelo actual. Tampoco deben estar centrados en los temas de calidad porque su rol es medir principalmente la efectividad de la ejecución y su foco es más de control que de descubrimiento.
Llegarán tiempos en los que dentro de una organización sea natural tener un responsable de innovación, independiente de otras responsabilidades como lo es el tema de calidad y de cualquier otra responsabilidad relacionada con la ejecución del modelo actual.


Jorge Peralta@japeraltag
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