Métricas para asegurar el avance de proyectos de innovación

Los emprendedores solemos enamorarnos de nuestras ideas y no ver la realidad tal y como es. Como cualquier estado de enamoramiento nos volvemos demasiado optimistas respecto a los avances de nuestros proyectos y perdemos objetividad. Por esta razón es conveniente tener un esquema sencillo de usar, que nos facilite ciertos criterios de avance que nos ayuden a despersonalizar un poco el tema y darle objetividad.

Los proyectos podrían definirse en 5etapas:

  1. Identificar los retos por resolver directamente desde los usuarios y valorar su relevancia. Nada más triste que dedicarle tiempo a resolver retos irrelevantes o inexistentes.

  2. Diseñar una propuesta que resuelva los retos planteados (factibilidad)

  3. Diseñar una propuesta que cumpla con los deseos de los usuarios, aún aquellos que no son capaces de expresar con claridad (deseabilidad)

  4. Contar con un modelo de negocio que permita beneficios (viabilidad)

  5. Desarrollar un modelo que permita el crecimiento.

Para el punto 1) convendrá realizar una investigación de usuarios seria que permita validar que los temas son relevantes. Para esta etapa exploratoria, las entrevistas pueden ser de mucha ayuda porque apenas se esta comprendiendo el problema para decidir si vale la pena avanzar o no.

Existe un modelo de méticas (AARRR Metrics) creado por Dave McClure que sirve principalmente para analizar las etapas de desarrollo de startups tecnológicas pero que bien podría servir para proyectos de diferente naturaleza porque parte de un principio lógico extrapolable.

Superado el punto 1), requerirá profundizar para diseñar una solución adecuada a las necesidades y deseos de los usuarios; no basta con resolver la funcionalidad (2) sino también la deseabilidad (3). Para validar estos dos puntos convendrá ponerse indicadores para validar el deseo real para resolver el reto con nuestra propuesta; la respuesta que debemos buscar es simple de plantear, pero compleja de validar: ¿Las personas quieren nuestra solución si o no?

Activación, que las personas quieran nuestra solución

Retención, ¡que después de una primera prueba sigan queriendo! Nada mejor que esta para validar que no fue sólo una forma de “quedar bien” con sesgo de cortesía, sino que de verdad quieren.

La prueba de fuego es pasar el punto 3) al 4), no se trata sólo de que quieran sino de que paguen, si hay una Monetizacióny siguen contentos es que se valida por un lado el modelo comercial, porque ya se realizaron ventas reales y comprobamos la factibilidad operativa, se puede entregar la promesa, no es sólo un buen deseo.

Superar una primera prueba validación real es algo evidentemente extraordinario, pero no es tiempo de cantar victoria, existen muchos ejemplos de propuestas estupendas en las que no se logra un modelo con posibilidades de crecimiento, sino es así será algo que no genere una rentabilidad adecuada, a no ser, de que hablemos de temas como el arte, donde cada piza es única y no hay replicación.

Si se logra un esquema para adquirir clientes de forma constante y que ellos mismos ofrezcan referencias, estaremos ante un modelo que tiene posibilidades de crecer trayendo como consecuencia posibilidades de mayores ingresos.

Medir lo adecuado en cada etapa, permitirá ir poniendo pies firmes en una, no dejarse llevar por la emoción y validar directamente de los usuarios, así estar con mayor seguridad de que el proyecto no me gusta sólo a mi, sino que tiene posibilidades reales.

7 labores clave para un CIO o Director de Innovación

Vivimos una etapa de mucha incertidumbre por temas políticos, sin embargo las empresas deben plantearse esquemas para crecer. Si la única alternativa para el crecimiento es seguir la inercia lo más probable es que su crecimiento sea marginal. Si el país no crece más allá de 2% y la población no crece más de 2% un crecimiento inercial típico, tomando en cuenta la inflación será de alrededor de 7%. Luego entonces, una empresa que crece al 7% apenas estará en condiciones de mantenerse.

Para crecer aceleradamente la dirección de cualquier organización debe plantearse algunos proyectos más allá de la inercia, pero eso significa ir más allá de la administración del modelo actual. Esa ambidiestralidad (operación y descubrimiento de oportunidades) es indispensable para lograr crecimientos más allá de la inercia.

En teoría es el CEO el que debe proponer esa mentalidad ambidiestra, pero no siempre existe ese nivel de manejo de incertidumbre y en ocasiones tampoco se cuentan con las herramientas ni el equipo humano para lograrlo. Hasta hace poco tiempo, concentrarse en la eficiencia operativa era el encargo principal del CEO; pero hoy, por más que se cuide la eficiencia operativa sino se proponen nuevas alternativas para el crecimiento, la eficiencia operativa no es suficiente.

La ambidiestralidad es indispensable para el CEO y sino es posible por la dimensión de la empresa o por el dinamismo que requiere la organización, se requiere proponer desde la estructura que permita lograr ese foco compartido entre la eficiencia operativa y el descubrimiento de oportunidades. Una alternativa es que el CEO tenga dos segundos de abordo, uno enfocado en la eficiencia, algo así como un Director Operativo y un Director de Innovación, o bien que el CEO se encargue de la operación y tenga un CIO (Chief Innovation Officer)

¿Cuáles serían las funciones necesarias en ese CIO o en un Director de Innovación?

1. Mantener actualizada y clarificada la estrategia de innovación de la empresa. Hacia donde crecer, a que ritmo, en qué temas, con que límites, etc.

2. Impulsar la cultura de innovación de la organización. Abiertos al cambio, dispuestos a colaborar, tolerantes a la incertidumbre, etc.

3. Generación sistemática de investigaciones que den lugar a nuevos retos que satisfacer proponiendo una constante de generación de nuevas ideas que se conviertan en el catalizador del crecimiento.

4. Proponer y dirigir el desarrollo de proyectos de innovación.

5. Medir el desempeño de los proyectos, proponiendo métricas de gestión de proyectos.

6. Buscar y proponer alianzas con otros actores del ecosistema de innovación local.

7. Estar al tanto de todos los adelantos de su industria, con la mirada y la mente puesta en el futuro, así como los pies bien firmes en el presente.

Cada organización y cada CEO debe valorar si la gestión de la empresa y sus capacidades dan para que ambas funciones clave (Eficiencia operativa y crecimiento no inercial) dependan de una estructura bajo su reporte o si conviene montar una estructura paralela con un CIO, cualquiera de las dos alternativas podrán ser válidas, lo más importante es que ambos temas formen parte de la estrategia.