Las empresas más innovadoras 2019. * Reporte BCG

Las empresas más innovadoras del 2019 según el informe de la consultora BCG

La prestigiada consultora BCG ha publicado su informe The Most Innovative Companies 2019: The rise of AI, platforms and ecosystems. Deja ver que las fuerzas en las que se soporta que la innovación en esas empresas son tres: La inteligencia artificial (IA), las plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta.

Del Top-10, 4 empresas con un ADN digital y que nacieron en el mundo digital, dos que sea han convertido en los líderes del desarrollo de dispositivos, una sobreviviente de mil batallas desde los inicios de la era de los grandes computadores, un fabricante de autos que ha incursionado para desafiar los paradigmas de esa industria y una empresa del mundo del deporte. De las 10, 8 tienen su origen en USA, una en Corea del Sur y otra en Alemania.

El desarrollo de la tecnología parece imparable y son las primeras 10 las que lideran los desarrollos usando IA, plataformas digitales y los ecosistemas de innovación abierta. Cuatro de ellas ya se encontraban en esa posición de liderazgo desde hace 10 años; Google, Amazon, Microsoft e IBM qué se encuentran en constante reinvención de sus productos y modelos de negocio.

Si usas un correo de Google seguramente has experimentado como, al escribir un correo, sus modelos predictivos te sugieren como terminar una frase, un simple ejemplo de como están incorporando a su oferta innovaciones en IA. Si eres cliente de Amazon, habrás experimentado esa mezcla de servicios físicos y digitales centrados en la UX; probablemente también habrás experimentado la migración a servicios en la nube de Microsoft. De IBM, tal vez has vivido sus múltiples re-inventos, desde sus mainframes hasta sus plataformas digitales. En estas empresas no sólo se adaptan a los cambios de la tecnología, sino que ellos mismos han provocado los cambios.

Del conjunto de empresas entrevistadas por BCG para realizar el estudio, 90% están invirtiendo en áreas tecnológicas y modelos de negocio relacionados con AI y 30 % cree que esta tecnología tendrá gran impacto en las innovaciones en su industria para los próximos 3 a 5 años. Sin duda IA irá paulatinamente formando parte de la oferta de estas empresas y de los hábitos de consumo de las personas. 40% del Top-10 recibe más del 15% de sus ingresos de productos relacionados con IA.

Un segundo rubro, ha sido la creciente relevancia de los ecosistemas de innovación abierta. Las empresas saben que por más esfuerzos que hagan de forma interna no tienen a su alcance ni todos los recursos, ni todo el conocimiento para ir a la velocidad requerida, surgiendo nuevas formas de colaboración entre empresas y con otro tipo de organizaciones como universidades, centros de investigación, incubadoras, buscando no solo conocimiento sino también ambientes adecuados para la innovación. Por ejemplo 71% usa incubadoras, 81% alianzas con instituciones académicas, 83% hace alianzas con otras empresas.

Así mismo, el uso de plataformas digitales son ese vehículo a través del cual se desarrollan ofertas más en sintonía con las preferencias de los consumidores y aportan una ejecución eficaz a una gran cantidad de procesos que favorecen la eficiencia operativa de las organizaciones.

Parece que este es un camino imparable de la forma en la que las organizaciones más innovadoras del mundo generan nuevos modelos de negocio exitosos y capturan la preferencia de los consumidores.

El mundo avanza a pasos agigantados en ciertas regiones, mientras otras como en Latinoamérica, los gobiernos y no pocas organizaciones están sumidas en conflictos ideológicos con su mente en temas diferentes, mirando a un mundo que esta en declive cuando el crecimiento y la generación de valor miran en otra dirección.

Jorge Peralta

CEO de Idearia Lab

@japeraltag

No hay innovación sin riesgo, pero nada más riesgoso que no innovar

Todavía no se inventa la innovación sin riesgo y entre más disruptiva sea más incertidumbre tendrá. Si no se tolera el riesgo ni la incertidumbre lo mejor es no meterse por temas de innovación porque se terminará con una innovación tan poco relevante que será un esfuerzo sin fruto.

En muchas organizaciones se suele tranquilizar la conciencia introduciendo algún programa o capacitación que este relacionado con cambio e innovación; en otras ocasiones el concepto de transformación digital parece abarcarlo todo, tanto los temas de eficiencia operativa como los relacionados con la experiencia del cliente. Cualquier cantidad de proyectos de software ocupan una gran cantidad de esfuerzo en las organizaciones.

Para muchas personas innovación y tecnología son casi sinónimos, como si no pudiéramos hablar de innovación sin tecnología, y como si toda tecnología fuera innovación; pues no, existe una importante confusión conceptual porque no siempre tecnología, innovación y transformación digital van de la mano, se necesita una reflexión y una definición clara del ¿Para qué?

Las modas invaden todas las organizaciones y hoy el mundo atraviesa por una moda de la innovación y la transformación digital, todo mundo habla del tema pero no todos tienen claridad en qué es lo que van a lograr con esos proyectos, muchas veces no existe una estrategia definida y por esa razón, cuando las cosas no van bien, lo más fácil es decir: “el sistema no funciona, o el sistema no se adapta exactamente a lo que queremos”, o alguna otra razón sin tanta razón. No es prudente hablar de tecnología sin definir previamente el para qué de la tecnología ¿Cuál es el propósito? ¿Qué buscamos? ¿Qué se espera del proyecto? ¿Hacia dónde irá la organización que este proyecto se vuelve clave?

No sabemos que pasará en el futuro, lo único que sabemos ahora es que la forma de hacer dinero esta cambiando y que corremos el riesgo de volvernos una organización con un modelo de negocio caduco, porque los modelos caducan y cada vez lo hacen más rápido. El futuro esta lleno de incertidumbre y debemos considerar ese elemento en la ecuación, y aún así debemos arrancar proyectos que nos permitan actualizar permanentemente la oferta y la forma en la que generamos valor.

Este cambio, esta nueva lógica no debe quedarse solamente en los que dirigen y los que hacen cabeza, pero sin su convencimiento tampoco se llega a ningún lado. Sin el convencimiento de los directivos de una organización no están comprometidos los proyectos de cambio se mueren o se vuelven cosméticos, no tienen impacto en el resultado o se convierten en un distractor que tampoco ofrece resultados. El cambio debe ser acompañado, dirigido y liderado por la dirección, y eso se ve en la prioridad que se le da desde dirección al descubrimiento de nuevas oportunidades.

“Obras son amores y no buenas razones”, si los proyectos de innovación no tienen prioridad para la dirección terminarán siendo devorados por la operación que absorbe todas las capacidades disponibles sino existe directriz en contrario. La agenda es el vivo reflejo de la relevancia de los temas, sino hay tiempo para innovar, los proyectos tardarán una eternidad y será una manifestación de que no son prioridad.

Todos quisieran proyectos que tuvieran 100% posibilidades de éxito, que no consumieran recursos, que no distrajeran de la operación cotidiana, pero cuando se trata de proyectos de impacto esas condiciones son imposibles. No existe innovación sin riesgo, sin la incertidumbre de lo que pueda suceder en su diseño e implementación; los únicos proyectos sin riesgo ni incertidumbre no son innovadores.

Se supone que la mayor tarea que tiene un directivo es la de decidir, tomar decisiones sobre una gran cantidad de cuestiones, entre más relevante es la decisión, más importante es su participación. El problema esta en que cuando las organizaciones crecen, esa toma de decisiones debe ser compartida, simplemente por un tema de agenda, las horas del día no permiten estar en todos los frentes ni tampoco se puede estar todo el tiempo, por esa razón se arman las estructuras y se comienza con el proceso de delegar, reservando aquellas decisiones que son relevantes, principalmente las que tienen que ver con el futuro y con los puntos clave de la organización.

En algunos casos, cada que hay decisiones de riesgo se hace uso de la burocracia interna para retrasar la toma de decisiones, se forman comités para hacer más seguras las decisiones, pero terminan siendo igual de inseguras y tardadas. Esos personajes que si jugaran una quiniela le apostarían podrían triples para tener la seguridad de acertar. Ese tipo de directivos que prefiere no decidir a equivocarse, esos que prefieren la mediocridad que la posibilidad del error. Temo decirles que no hay avance sin decisión y la decisión tiene el riesgo del error. La vida del directivo no es fácil, pero ganar lo que suelen ganar implica ciertos riesgos y ciertas responsabilidades.

¿Habrá algo más relevante que tomar decisiones sobre el futuro y sobre la forma en la que una empresa genera su rentabilidad? Si eso es cierto me surgen algunas preguntas adicionales:

¿Por qué algunos dueños o CEO´s delegan las decisiones de innovación? ¿No serán relevantes para el futuro? ¿Serán al menos igual de relevantes que los temas clave de la operación?

¿Por qué los temas de más riesgo se postergan para cuando existen riesgos reales de perder lo ganado? 

¿Por qué razón cuando la empresa tiene éxito es más difícil impulsar proyectos de innovación?

No existe innovación sin riesgo, no hay momentos ideales para hacer innovación, sin dedicarle tiempo, recursos y sin ponerlo en las prioridades, la innovación se puede postergar indefinidamente y nada hay más riesgoso que no innovar.

Jorge Peralta

CEO

Ideria Lab

@japeraltag

Deja de sentirte experto, permite que la realidad te hable.

Hoy que tenemos la certeza de que no estamos en un tiempo de bonanza en la economía; no podemos confiar en que la inercia del crecimiento económico nos lleve, de forma natural, a cumplir las metas que nos hemos propuesto. Ante esta situación debemos proponer nuevas formas para crecer, de otra forma, mantener una actitud pasiva o de continuidad llevará a que otros jugadores del sector nos ganen la partida o al menos a que limitemos nuestras posibilidades de avanzar con las metas propuestas.

Tampoco es buena idea reducir las metas, significaría pactar con el conformismo, más bien convendría entrar en un nuevo proceso que permitan encontrar nuevas vías para llegar a las metas previstas. En el fondo no nos importa acertar o no a las metas sino de crecer la rentabilidad y la participación de mercado, algo que buscan todas las empresas de una u otra forma. 

Algunos dirán que hay que se realistas y si atravesamos por un mal año, no queda más remedio que reducir los gastos y aguantar. Es un camino que tal vez nos veamos obligados a tomar, pero si apenas estamos en la fase de preparación ¿No habrá que intentar otras alternativas?, ¿No cabría un plan más audaz? Por ejemplo: ¿Lanzar una nueva línea de negocio o ir por un nuevo mercado?

Es en estos momentos, seguir por el camino tradicional y dedicar todo el tiempo a operar el negocio actual es lo menos adecuado; sino sacamos tiempo para pensar en el futuro y reflexionar en cómo vamos a lograr el crecimiento pactado, no llegaremos a ningún resultado favorable. Por más que presiones a tu equipo, el momento no necesita más esfuerzo, requiere cambio de estrategia y eso no lo puede hacer nadie más que tu.

De forma tradicional las empresas están centradas en el producto (product-centric) y sus retos son principalmente ¿cómo vender más?, ¿Cómo hacerlo mejor?, ¿Cómo vender más barato porque el competidor ya bajó los precios? En resumen, los retos están puestos en cómo ejecutar mejor, pero si el modelo ya no da, si las variables han cambiado sustancialmente, es momento de pensar de nuevo, es el turno de replantearse nuevos objetivos y de revisar la estrategia. No es momento sólo de ejecutar mejor sino de pensar de nuevo.

No habrá resultados nuevos sino hay una nueva estrategia, la inercia del crecimiento de la economía en 2019 no permitirá llegar a los resultados esperados y se hace necesario replantear el escenario para armar un plan diferente. Ese plan se traducirá en proyectos y esos proyectos requieren un desarrollo eficaz que permita orquestarse cuanto antes. Ya estamos en mayo, ha pasado el primer tercio del año y tenemos poco margen de maniobra para replantear el segundo semestre y que las acciones tengan un impacto dentro de 2019.

Es muy conveniente que estos proyectos nuevos sean planteados desde un esquema centrado en los usuarios (customer-centric) para entender lo que mueve a los usuarios en sus decisiones de consumo: ¿Qué quieren? ¿Qué buscan? ¿Qué necesitan? ¿Cómo lo resuelven hoy? ¿Cuál es su ocasión de compra? ¿Dónde lo compran? ¿Cada cuándo? ¿Cuánto pagan?, etc., más aún en aquellas cosas que no saben expresar con claridad. Uno de los métodos más populares para entender al cliente y sus motivaciones a través de insights es Design Thinking.

Esa actitud de descubrimiento es esencialmente distinta a la de operación del día a día, y es ahí donde los directivos requieren más foco y dedicación en este momento. Se trata, no de ir más rápido sino de repensar el plan, tener un nuevo rumbo, contar con una nueva meta, diseñar una propuesta nueva, ir por mercados en los que no se participaba, etc.

Descubrir y ejecutar son parte esencial de la labor directiva y de quien hace cabeza en una organización, pero no siempre pueden hacerse de forma simultánea y en ocasiones no es posible hacerlo a través de las mismas personas, porque sencillamente la acción tiene preponderancia sobre la reflexión en nuestra agenda. Equipos en los que recaiga el peso de la rentabilidad actual y de la eficiencia operativa diferenciados de equipos que tengan la responsabilidad de descubrir las nuevas oportunidades es lo que permitirá que una empresa pueda avanzar con nuevas propuestas en el momento actual. Las organizaciones que logran ese doble foco se conocen como Organizaciones ambidiestras.

Si no somos capaces de despegarnos un momento de la ejecución veremos como, a pesar de una ejecución eficaz, nuestro modelo de negocio se irá agotando paulatinamente hasta sorprendernos cuando nos demos cuenta que hemos dejado un espacio vacío en la mente de los clientes y dejando la puerta abierta para que alguien más gane su preferencia. 

Si no somos capaces de entender que estamos ante un cambio de grandes dimensiones en el management de empresa comenzaremos una ruta de muerte lenta. Estamos a muy poco de lograrlo todo si hacemos lo que esta a nuestro alcance para avanzar. En ocasiones los retos más importantes de tu organización no solamente están en el mercado, ni siquiera en los competidores ni en el desempeño de la economía; los retos más relevantes están en tu forma de dirigir la organización y el camino que sigues para descubrir nuevas oportunidades. 

Deja de sentirte experto, permite que la realidad te hable, descubrirla puede ser el reto más importante de cualquier persona que tenga el deber de dirigir cualquier organización.

Métricas para asegurar el avance de proyectos de innovación

Los emprendedores solemos enamorarnos de nuestras ideas y no ver la realidad tal y como es. Como cualquier estado de enamoramiento nos volvemos demasiado optimistas respecto a los avances de nuestros proyectos y perdemos objetividad. Por esta razón es conveniente tener un esquema sencillo de usar, que nos facilite ciertos criterios de avance que nos ayuden a despersonalizar un poco el tema y darle objetividad.

Los proyectos podrían definirse en 5etapas:

  1. Identificar los retos por resolver directamente desde los usuarios y valorar su relevancia. Nada más triste que dedicarle tiempo a resolver retos irrelevantes o inexistentes.

  2. Diseñar una propuesta que resuelva los retos planteados (factibilidad)

  3. Diseñar una propuesta que cumpla con los deseos de los usuarios, aún aquellos que no son capaces de expresar con claridad (deseabilidad)

  4. Contar con un modelo de negocio que permita beneficios (viabilidad)

  5. Desarrollar un modelo que permita el crecimiento.

Para el punto 1) convendrá realizar una investigación de usuarios seria que permita validar que los temas son relevantes. Para esta etapa exploratoria, las entrevistas pueden ser de mucha ayuda porque apenas se esta comprendiendo el problema para decidir si vale la pena avanzar o no.

Existe un modelo de méticas (AARRR Metrics) creado por Dave McClure que sirve principalmente para analizar las etapas de desarrollo de startups tecnológicas pero que bien podría servir para proyectos de diferente naturaleza porque parte de un principio lógico extrapolable.

Superado el punto 1), requerirá profundizar para diseñar una solución adecuada a las necesidades y deseos de los usuarios; no basta con resolver la funcionalidad (2) sino también la deseabilidad (3). Para validar estos dos puntos convendrá ponerse indicadores para validar el deseo real para resolver el reto con nuestra propuesta; la respuesta que debemos buscar es simple de plantear, pero compleja de validar: ¿Las personas quieren nuestra solución si o no?

Activación, que las personas quieran nuestra solución

Retención, ¡que después de una primera prueba sigan queriendo! Nada mejor que esta para validar que no fue sólo una forma de “quedar bien” con sesgo de cortesía, sino que de verdad quieren.

La prueba de fuego es pasar el punto 3) al 4), no se trata sólo de que quieran sino de que paguen, si hay una Monetizacióny siguen contentos es que se valida por un lado el modelo comercial, porque ya se realizaron ventas reales y comprobamos la factibilidad operativa, se puede entregar la promesa, no es sólo un buen deseo.

Superar una primera prueba validación real es algo evidentemente extraordinario, pero no es tiempo de cantar victoria, existen muchos ejemplos de propuestas estupendas en las que no se logra un modelo con posibilidades de crecimiento, sino es así será algo que no genere una rentabilidad adecuada, a no ser, de que hablemos de temas como el arte, donde cada piza es única y no hay replicación.

Si se logra un esquema para adquirir clientes de forma constante y que ellos mismos ofrezcan referencias, estaremos ante un modelo que tiene posibilidades de crecer trayendo como consecuencia posibilidades de mayores ingresos.

Medir lo adecuado en cada etapa, permitirá ir poniendo pies firmes en una, no dejarse llevar por la emoción y validar directamente de los usuarios, así estar con mayor seguridad de que el proyecto no me gusta sólo a mi, sino que tiene posibilidades reales.

7 labores clave para un CIO o Director de Innovación

Vivimos una etapa de mucha incertidumbre por temas políticos, sin embargo las empresas deben plantearse esquemas para crecer. Si la única alternativa para el crecimiento es seguir la inercia lo más probable es que su crecimiento sea marginal. Si el país no crece más allá de 2% y la población no crece más de 2% un crecimiento inercial típico, tomando en cuenta la inflación será de alrededor de 7%. Luego entonces, una empresa que crece al 7% apenas estará en condiciones de mantenerse.

Para crecer aceleradamente la dirección de cualquier organización debe plantearse algunos proyectos más allá de la inercia, pero eso significa ir más allá de la administración del modelo actual. Esa ambidiestralidad (operación y descubrimiento de oportunidades) es indispensable para lograr crecimientos más allá de la inercia.

En teoría es el CEO el que debe proponer esa mentalidad ambidiestra, pero no siempre existe ese nivel de manejo de incertidumbre y en ocasiones tampoco se cuentan con las herramientas ni el equipo humano para lograrlo. Hasta hace poco tiempo, concentrarse en la eficiencia operativa era el encargo principal del CEO; pero hoy, por más que se cuide la eficiencia operativa sino se proponen nuevas alternativas para el crecimiento, la eficiencia operativa no es suficiente.

La ambidiestralidad es indispensable para el CEO y sino es posible por la dimensión de la empresa o por el dinamismo que requiere la organización, se requiere proponer desde la estructura que permita lograr ese foco compartido entre la eficiencia operativa y el descubrimiento de oportunidades. Una alternativa es que el CEO tenga dos segundos de abordo, uno enfocado en la eficiencia, algo así como un Director Operativo y un Director de Innovación, o bien que el CEO se encargue de la operación y tenga un CIO (Chief Innovation Officer)

¿Cuáles serían las funciones necesarias en ese CIO o en un Director de Innovación?

1. Mantener actualizada y clarificada la estrategia de innovación de la empresa. Hacia donde crecer, a que ritmo, en qué temas, con que límites, etc.

2. Impulsar la cultura de innovación de la organización. Abiertos al cambio, dispuestos a colaborar, tolerantes a la incertidumbre, etc.

3. Generación sistemática de investigaciones que den lugar a nuevos retos que satisfacer proponiendo una constante de generación de nuevas ideas que se conviertan en el catalizador del crecimiento.

4. Proponer y dirigir el desarrollo de proyectos de innovación.

5. Medir el desempeño de los proyectos, proponiendo métricas de gestión de proyectos.

6. Buscar y proponer alianzas con otros actores del ecosistema de innovación local.

7. Estar al tanto de todos los adelantos de su industria, con la mirada y la mente puesta en el futuro, así como los pies bien firmes en el presente.

Cada organización y cada CEO debe valorar si la gestión de la empresa y sus capacidades dan para que ambas funciones clave (Eficiencia operativa y crecimiento no inercial) dependan de una estructura bajo su reporte o si conviene montar una estructura paralela con un CIO, cualquiera de las dos alternativas podrán ser válidas, lo más importante es que ambos temas formen parte de la estrategia.